Specjalizacją firmy Paszport do Eksportu Sp. z o.o. są usługi doradcze związane z internacjonalizacją przedsiębiorstwa, czyli m.in. wdrażaniem i rozwojem eksportu. Ze względu na możliwości, które oferują programy rozwojowe Unii Europejskiej, dostosowaliśmy nasze produkty pod kątem pozyskiwanie dotacji unijnych na rozwój przedsiębiorstw w obszarze internacjonalizacji. Stawiając czoła potrzebom klientów chcących umiędzynaradawiać swoje przedsiębiorstwa oferujemy profesjonalne opracowywanie wniosków o dofinansowanie. Nowa Perspektywa finansowa na lata 2014-2020 umożliwia wsparcie działań proeksportowych dla sektora mikro, małych i średnich przedsiębiorstw. Do ułatwienia wyszukanie właściwej informacji przez zainteresowanym klientów o funduszach europejskich, które mają na celu rozwój przedsiębiorstw poprzez internacjonalizację, przygotowaliśmy spis programów:
Wnioski opracowujemy z zachowaniem najwyższej staranności oraz według schematów wymaganych przez instytucje zajmujące się ich weryfikacją. Dotychczas opracowaliśmy ponad 200 wniosków, dla przedsiębiorstw działających w różnych branżach. W tym czasie nabyliśmy cenne doświadczenie, pozwalające minimalizować błędów, a to przekłada się na wysoką szansę otrzymania dofinansowania.
W procesie opracowywania wniosków, na bieżąco konsultujemy najważniejsze decyzje, co pozwala w pełni zaspokoić Państwa oczekiwania. Każdy wniosek opracowywany jest wedle z góry ustalonego planu, którego wzór można przedstawić następująco:
Oprócz wyżej wymienionych punktów, ze względu na specyfikę programów, mogą wystąpić inne elementy, charakterystyczne tylko dla danego działania np. dla działania „Bon na innowacje” należy wskazać jednostkę naukową, z którą przedsiębiorstwo będzie współpracować w ramach projektu.
Przedsiębiorstwa na rynku rodzimym działają według wypracowanych przez siebie standardów, więc zazwyczaj z góry zakładają, że podobnie będą mogli prowadzić działalność na rynkach zagranicznych. W większości przypadków jest to błędne założenie i korporacje zrozumiały potrzebę dostosowywania własnej działalności do potrzeb konkretnych rynków. W literaturze naukowej takie podejście nazywa się glokalizacją, czyli przedsiębiorstwa globalne dostosowują własną działalność do potrzebne rynków lokalnych. Również kadra kierownicza z sektora małych i średnich przedsiębiorstw powinna zauważać potrzebę przygotowania się do wejścia na rynki zagraniczne. Do lepszego zaplanowania umiędzynarodowienia działalności zostały wypracowane odpowiednie narzędzia analityczne i jednym z takich instrumentów jest model internacjonalizacji przedsiębiorstwa.
Model internacjonalizacji przedsiębiorstwa został opracowany na podstawie szablonu modelu biznesowego (ang. Business Model Canvas) autorstwa Alexa Osterwaldera, Yvesa Pigneur i Alana Smithsa. W Business Model Canvas wyróżniono dziewięć obszarów działalności przedsiębiorstwa i opisano zależności między tymi obszarami. Skrócona wersja modelu można przedstawić w zbiorczej tablicy mieszczącej się na jednej stronie. Autorzy stworzyli narzędzie, które w przejrzysty sposób przedstawia model biznesowy przedsiębiorstwa. Analizując działalność biznesową przedsiębiorstwa należy postępować według zaleceń autorów, aby syntetycznie pokazać istotę działalności gospodarczej przedsiębiorstwa, przewagę konkurencyjną i sposób generowania przychodów.
Cechą odróżniającą model internacjonalizacji przedsiębiorstwa od Business Model Canvas jest skupienie się na analizie potencjału przedsiębiorstw, który można wykorzystać w umiędzynarodowieniu działalności przedsiębiorstwa. Podczas tworzenia modelu internacjonalizacji należy przygotować Business Model Canvas istniejącej sytuacji analizowanego przedsiębiorstwa, który stanie się fundamentem wykonania finalnego opracowania. Każdy z analizowanych obszarów zostanie poddany dekompozycji, aby zaproponować rozwiązanie na wyróżnionych rynkach docelowych. Wybór rynków destynacji najlepiej dokonać za pomocą analizy wskaźnikowej i analizy PEST (więcej na ten temat w oddzielnym artykule).
Każdy z dziewięciu analizowanych obszarów pozwala jak najlepiej urzeczywistnić wyzwania, przed którymi przyjdzie stanąć kadrze kierowniczej:
| Szablon Modelu Biznesowego – projekt związany z internacjonalizacją | Nazwa przedsiębiorstwa: | Nazwa wykonawcy: PASZPORT DO EKSPORTU |
|||||
| 8. KLUCZOWI PARTNERZY
Opis kontrahentów, z którymi przedsiębiorstwo powinna nawiązać i utrzymać długotrwałe kontakty biznesowe. Głównie są to dostawcy materiałów do produkcji, kurierzy, bądź odbiorcy nastawieni na trwałą współpracę. Zalecenia w tym podpunkcie dotyczą działań, które firma powinna przeprowadzić w zależności od rynków docelowych oraz charakteru wytwarzania produktu. Może ona polegać na nawiązaniu współpracy z instytucjami pośredniczącymi, które posiadają rozwinięte sieci biznesowe oraz znają specyfikę rynku. |
7. KLUCZOWE DZIAŁANIA
W tym punkcie opisywane są czynności, które przedsiębiorstwo powinno wykonać, aby generować przychody. Rozpoczęciu internacjonalizacji towarzyszą nowe czynności. Związane są one z działaniami marketingowymi i promocyjnymi, transportem produktów poza granice kraju, czy poznaniem kultury biznesowej na rynku docelowym. Eksperci po przeanalizowaniu dotychczasowej działalności oraz specyfiki rynków docelowych są wstanie wskazać, na które czynności należy położyć największy nacisk podczas wdrażania internacjonalizacji. |
2. OFEROWANE WARTOŚCI (ang. Value Propositions) Proponowanymi wartościami są produkty, usługi oraz wszelkie korzyści, jakie klient może nabyć od przedsiębiorstwa, aby sprostać swoim wymaganiom. Wartości można zbudować na takich czynnikach jak: jakość produktów i świadczonych usług, cena, innowacyjność, adaptacja do potrzeb klienta, marka, redukcja ryzyka, dostępność, terminowość. W celu identyfikacji wartości oferowanych przez przedsiębiorstwo oraz zrozumienia jakimi walorami powinno jeszcze cechować się przedsiębiorstwo lub oczekiwania klientów wobec produktów i usług najlepiej przeprowadzić badanie marketingowe. Ze względu na różnorodność oczekiwań zagranicznych konsumentów rekomendacje dotyczą dostosowania produktów lub usług do ich potrzeb. |
4. RELACJE Z KLIENTAMI
Do osiągnięcia sukcesu w procesie internacjonalizacji przez przedsiębiorstwo, należy różnicować sposób utrzymywania relacji z klientami w zależności od rynków, na których prowadzą działalność. Z kolei doświadczenie wyniesione z rynku macierzystego powinno być fundamentem rozwoju, a nie rutynowym przyzwyczajeniem. Umiędzynarodowione przedsiębiorstwo musi pokonać bariery językowe oraz powinno poznać kulturę biznesową rynków docelowych. Ważne jest usprawnianie procesu nawiązywania relacji z klientami na różnych rynkach, poznawanie stylu w jakich powinny się one odbywać, zarówno w początkowych stadiach jak i utrzymanie wzajemnego zaufania w dłuższej perspektywie. |
1. SEGMENTY KLIENTÓW
Podjęcie decyzji o rozpoczęciu eksportu wiąże się z potrzebą ponownego określenia segmentacji klientów. Poprzez rekomendacje ekspertów, firma nabędzie wiedzę na temat zachowania klientów na rynkach docelowych. Ma to swoje odzwierciedlenie w odpowiednim przystosowaniu działań i optymalizacji efektywności sprzedaży eksportowej. |
|||
| 6. KLUCZOWE ZASOBY
W tym obszarze należy opisać zarówno zasoby fizyczne jak i intelektualne. Służą one do generowania przychodów przedsiębiorstwa. Proces internacjonalizacji wymaga od przedsiębiorstwa przeanalizowania mocy produkcyjnych. Rekomendacje profesjonalnej firmy pozwolą na identyfikacje czynników, na które przedsiębiorstwo powinna zwrócić szczególną uwagę podczas wdrażania działalności eksportowej. W zależności od profilu oraz wielkości podmiotu gospodarczego mogą to być między innymi: inwestycje w sprzęt, zwiększenie zatrudnienia, czy też zakup licencji na oprogramowanie. |
3. KANAŁY
Kanały w modelu internacjonalizacji zdefiniowane są jako sposób dotarcia do klienta. Uwzględniają one zarówno niematerialne działania jak marketing i promocja oraz w przypadku przedsiębiorstw produkcyjnych dystrybucję i rozwiązania logistyczne. Przedsiębiorstwo aspirujące prowadzić działalność na skalę międzynarodową powinno przystosować odpowiednio procesy, między innymi poprzez rozwiązanie problemów z transportem towarów za granicę, uwzględnienia regulacji państwa destynacji (procedury celne, podatki, wymogi techniczne i sanitarne, pozostała dokumentacja), dostosowanie kampanii marketingowych do specyfiki kultury na rynkach docelowych i osobliwości prowadzenie negocjacji. |
||||||
| 9. STRUKTURA KOSZTÓW
W ostatnim punkcie analizowana jest struktura kosztów ponoszonych podczas dotychczasowej działalności. Internacjonalizacja w początkowym stadium wiąże się ze zwiększeniem kosztów. Wynika to głównie z nakładów na działalność marketingową, zwiększenie produkcji, koszty transportu i kosztów administracyjnych. Rekomendacje co do zmian jakie przedsiębiorstwo powinno przeprowadzić wraz z wdrażaniem procesu internacjonalizacji pomogą przedsiębiorcy ocenić sytuację i wyciągnąć wnioski. |
5. STRUKTURA (ŹRÓDŁA) PRZYCHODÓW
Należy opisać w jaki sposób firma planuje generować przychód z działalności zagranicznej. Internacjonalizacja firmy pozwala na dywersyfikacje przychodów, a to powoduje zmniejszenia ryzyka utraty płynności finansowej spowodowanej zapaścią gospodarczą, czy nagłym zmniejszeniem popytu na rynku dotychczasowej działalności. |
||||||
Podjęcie decyzji o rozpoczęciu eksportu wiąże się z potrzebą ponownego określenia segmentacji klientów. Poprzez rekomendacje ekspertów, firma nabędzie wiedzę na temat zachowania klientów na rynkach docelowych. Ma to swoje odzwierciedlenie w odpowiednim przystosowaniu działań i optymalizacji efektywności sprzedaży eksportowej.
Proponowanymi wartościami są produkty, usługi oraz wszelkie korzyści, jakie klient może nabyć od przedsiębiorstwa, aby sprostać swoim wymaganiom. Wartości można zbudować na takich czynnikach jak: jakość produktów i świadczonych usług, cena, innowacyjność, adaptacja do potrzeb klienta, marka, redukcja ryzyka, dostępność, terminowość. W celu identyfikacji wartości oferowanych przez przedsiębiorstwo oraz zrozumienia jakimi walorami powinno jeszcze cechować się przedsiębiorstwo lub oczekiwania klientów wobec produktów i usług najlepiej przeprowadzić badanie marketingowe. Ze względu na różnorodność oczekiwań zagranicznych konsumentów rekomendacje dotyczą dostosowania produktów lub usług do ich potrzeb.
Kanały w modelu internacjonalizacji zdefiniowane są jako sposób dotarcia do klienta. Uwzględniają one zarówno niematerialne działania jak marketing i promocja oraz w przypadku przedsiębiorstw produkcyjnych dystrybucję i rozwiązania logistyczne. Przedsiębiorstwo aspirujące prowadzić działalność na skalę międzynarodową powinno przystosować odpowiednio procesy, między innymi poprzez rozwiązanie problemów z transportem towarów za granicę, uwzględnienia regulacji państwa destynacji (procedury celne, podatki, wymogi techniczne i sanitarne, pozostała dokumentacja), dostosowanie kampanii marketingowych do specyfiki kultury na rynkach docelowych i osobliwości prowadzenie negocjacji.
Do osiągnięcia sukcesu w procesie internacjonalizacji przez przedsiębiorstwo, należy różnicować sposób utrzymywania relacji z klientami w zależności od rynków, na których prowadzą działalność. Z kolei doświadczenie wyniesione z rynku macierzystego powinno być fundamentem rozwoju, a nie rutynowym przyzwyczajeniem. Umiędzynarodowione przedsiębiorstwo musi pokonać bariery językowe oraz powinno poznać kulturę biznesową rynków docelowych. Ważne jest usprawnianie procesu nawiązywania relacji z klientami na różnych rynkach, poznawanie stylu w jakich powinny się one odbywać, zarówno w początkowych stadiach jak i utrzymanie wzajemnego zaufania w dłuższej perspektywie.
Należy opisać w jaki sposób firma planuje generować przychód z działalności zagranicznej. Internacjonalizacja firmy pozwala na dywersyfikacje przychodów, a to powoduje zmniejszenia ryzyka utraty płynności finansowej spowodowanej zapaścią gospodarczą, czy nagłym zmniejszeniem popytu na rynku dotychczasowej działalności.
W tym obszarze należy opisać zarówno zasoby fizyczne jak i intelektualne. Służą one do generowania przychodów przedsiębiorstwa. Proces internacjonalizacji wymaga od przedsiębiorstwa przeanalizowania mocy produkcyjnych. Rekomendacje profesjonalnej firmy pozwolą na identyfikacje czynników, na które przedsiębiorstwo powinna zwrócić szczególną uwagę podczas wdrażania działalności eksportowej. W zależności od profilu oraz wielkości podmiotu gospodarczego mogą to być między innymi: inwestycje w sprzęt, zwiększenie zatrudnienia, czy też zakup licencji na oprogramowanie.
W tym punkcie opisywane są czynności, które przedsiębiorstwo powinno wykonać, aby generować przychody. Rozpoczęciu internacjonalizacji towarzyszą nowe czynności. Związane są one z działaniami marketingowymi i promocyjnymi, transportem produktów poza granice kraju, czy poznaniem kultury biznesowej na rynku docelowym. Eksperci po przeanalizowaniu dotychczasowej działalności oraz specyfiki rynków docelowych są wstanie wskazać, na które czynności należy położyć największy nacisk podczas wdrażania internacjonalizacji.
Opis kontrahentów, z którymi przedsiębiorstwo powinna nawiązać i utrzymać długotrwałe kontakty biznesowe. Głównie są to dostawcy materiałów do produkcji, kurierzy, bądź odbiorcy nastawieni na trwałą współpracę. Zalecenia w tym podpunkcie dotyczą działań, które firma powinna przeprowadzić w zależności od rynków docelowych oraz charakteru wytwarzania produktu. Może ona polegać na nawiązaniu współpracy z instytucjami pośredniczącymi, które posiadają rozwinięte sieci biznesowe oraz znają specyfikę rynku.
W ostatnim punkcie analizowana jest struktura kosztów ponoszonych podczas dotychczasowej działalności. Internacjonalizacja w początkowym stadium wiąże się ze zwiększeniem kosztów. Wynika to głównie z nakładów na działalność marketingową, zwiększenie produkcji, koszty transportu i kosztów administracyjnych. Rekomendacje co do zmian jakie przedsiębiorstwo powinno przeprowadzić wraz z wdrażaniem procesu internacjonalizacji pomogą przedsiębiorcy ocenić sytuację i wyciągnąć wnioski.
Na podstawie opracowanego modelu internacjonalizacji można wskazać optymalną strategię działalności przedsiębiorstwa na rynku zagranicznych.
Jeśli przedsiębiorstwo nie prowadziła działalności na rynkach zagranicznych, to będzie miała trudności z wdrożeniem się w międzynarodowe realia biznesowe. Podczas procesu internacjonalizacji przedsiębiorstwa trzeba dokonać rekonstrukcji dotychczasowej działalności, aby przygotować się i dostosować się do nowych wyzwań. Planując zmiany w obszarach strategii, struktury lub elementów infrastrukturalnych (wykorzystywanego sprzętu i technologii, kanałów dystrybucji) należy uwzględnić kapitał intelektualny przedsiębiorstwa. Niewłaściwe zarządzanie procesami biznesowymi podczas internacjonalizowania się, jest przyczyną kosztów utopionych. Działając wedle zaleceń modelu firma zminimalizuje ryzyko niepowodzenia procesu internacjonalizacji w początkowym stadium rozwoju.
Standardowy model internacjonalizacji zawiera około 50 stron tekstu wzbogacana wykresami i tabelami. Opracowanie modelu internacjonalizacji jest niezbędne podczas aplikacji o dofinansowanie w ramach działania 1.2 Internacjonalizacja MŚP z Programu Operacyjnego Polska Wschodnia.
Strategia rozwoju eksportu jest dokumentem biznesowym, które zawiera kompleksowe zestawienie analiz obszarów wpływających na kształtowanie celów i działalności przedsiębiorstwa na rynkach zagranicznych. Do opracowania strategii biznesowej wejścia na rynki zagraniczne wykorzystujemy poniższe narzędzia analityczne, aby rekomendacje opierały się o rzetelną i usystematyzowaną informację:
1. Analiza wskaźnikowa rynków
Każda strategia rozwoju eksportu musi rozpocząć się od wyboru najbardziej perspektywicznych rynków dla grupy produktów przedsiębiorstwa. Nawet jeśli kadra kierownicza jest przekonana o kierunkach ekspansji zagranicznej, to należy potwierdzić przeświadczenie niezależnymi danymi empirycznymi. Na podstawie rzetelnych informacji opracowywane są mierniki rynkowe i branżowe, wskazujące najbardziej atrakcyjne państwa pod względem działalności eksportowej. Dobór wskaźników powinien być na tyle szczegółowy, aby rozsądnie poświęcony czas na pozyskanie informacje z poszczególnych państw umożliwiały porównywalność mierników między sobą, a także uwzględniały większość potencjalnych barier rozwoju działalności przedsiębiorstwa na badanych rynkach. Jednocześnie indeksy powinny być na tyle ogólne, aby nie utracić możliwość uchwycenia zależności przyczynowo – skutkowych między otoczeniem rynkowym a potencjalną działalnością przedsiębiorstwa.
2. Analizy PEST
Po wyborze potencjalnych państw do internacjonalizacji przedsiębiorstwa należy głębiej przeanalizować makrootoczenie prowadzenia działalności gospodarczej na rynkach docelowych. Do wnikliwszej analizy otoczenia przedsiębiorstwa wykorzystujemy narzędzie nazywane w skrócie PEST (ang. Political, Economic, Social, Technological), która składa się z 4 obszarów mających kluczowy wpływ na prowadzenie biznesu: polityczny, ekonomiczny, społeczny i technologiczny. Do czynników politycznych wpływających na atrakcyjność biznesową kraju należą m.in.: stabilność polityczna państwa i regionu, taryfy celne, polityka podatkowa, poziom korupcji. Z ekonomicznego punktu widzenia liczą się: poziom inflacji, wzrost gospodarczy, stopy procentowe i kurs walutowy. Determinanty społeczne i technologiczne uwzględniają: strukturę demograficzną, ochronę środowiska, etos pracy, a także podejście do sektora B+R i automatyzację przemysłu.
3. Analiza i ocena pozycji konkurencyjnej firmy
Do oceny bliższego otoczenie przedsiębiorstwa na rynkach zagranicznych należy przeprowadzić analizę strukturalną sektora, do którego używamy koncepcji pięciu sił Portera. W metodzie zdefiniowane są 5 czynników wpływających na działalność przedsiębiorstwa w sektorze: siła przetargowa nabywców i dostawców, rywalizacja wewnątrz sektora i groźba pojawienia się nowych producentów i substytutów. Ocena przeprowadzona jest na podstawie mierników pozyskanych lub przygotowanych na podstawie zebranych danych.
4. Analiza benchmarkingowa firmy
Analiza porównawcza polega na zestawieniu najlepszych przedsiębiorstw z branży na podstawie określonych cech, które są ważne z punktu widzenia osiągnięcia pozycji lidera na rynku lokalnym. Cechy przedsiębiorstw wyróżniane są na podstawie opinii klientów i partnerów, danych zamieszczanych bezpośrednio przez firmy na stronach internetowych oraz opiniotwórczych internautów. Uzyskane dane zestawiane są w specjalnej tabeli z symetryczną względem zera skalą ilorazową, która umożliwia czytelną ocenę. Ujemny wartości pokazują przewagę konkurencji nad analizowanym przedsiębiorstwem dla poszczególnych cechach, a wartości dodatnie odwrotnie, dominanty przedsiębiorstwa na tle konkurencji. Zero wskazuje, że nie można wyróżnić własności szczególne dla wyróżnionych cech wobec firm konkurencyjnych. Celem jest identyfikacja najlepszych i najsłabszych punktów przedsiębiorstwa. W przypadku słabości udzielane są rekomendacje do przeprowadzenie działań usprawniających efektywność w zakresie, gdzie przewagę posiadają firmy konkurencyjne.
Po przeprowadzaniu analiz dotyczących dalszego i bliższego otoczenia przedsiębiorstwa, a także bezpośredniej konkurencji w branży, możliwe jest wysunięcie pierwszych kompleksowych wniosków. Klient zyskuje profesjonalnie przygotowany opis oparty na rzetelnych danych ekonomiczno-statystycznych oraz rekomendacji ekspertów specjalizujących się w rozwijaniu działalności proeksportowej.
Kolejnym element, z którego składa się strategia rozwoju eksportu jest określenie celów eksportowych dla przedsiębiorstwa. Rozdział dotyczący celów eksportowych przygotowywany jest przy pomocy następujących narzędzi: analizy produktowe, analizę SWOT, strategii produktowo-rynkowe, strategii wejścia na rynki oraz marketingu mix.
1. Analizy produktowe
Analiza produktu odbywa się za pomocą metody benchmarkingu. Podobnie jak w przypadku analizy benchmarkingowej podmiotów z branży, zestawienie kluczowych cech produktu przedsiębiorstwa i konkurencji z rynków zagranicznych pozwala na wskazania obszarów, w których produkt lub usługa ma przewagi konkurencyjne oraz w które trzeba zainwestować więcej wysiłku. Wnioski wyciągnięte z analizy benchmarkingowej produktu stanowią impuls do działania dla firmy chcącej się internacjonalizować.
2. Strategia produktowo-rynkowe
Do wyboru kierunku strategii produktowo-rynkowej wykorzystujemy macierz Ansoffa. W zależności od oceny potencjału rynku i produktu przedsiębiorstwa możliwa jest do wybrania jedna z czterech strategii (rysunek obok). Każda ze strategii cechuje się zbiorem działań określających wizję przedsiębiorstwa wobec wejścia rynki zagraniczne.
3. Strategia wejścia na rynki
Uszczegółowieniem strategii wejścia na rynki zagraniczne następuję z wykorzystaniem macierzy McKinseya. Analizy atrakcyjności produktowej i rynkowej pozwala na określenie najlepszych spośród 9 standardowych strategii wejścia na poszczególne rynki. Dla każdego wariantu przypisane są najbardziej efektywne działania, które firma powinna przeprowadzać, podczas swojej internacjonalizacji.
4. Analiza SWOT
Dobrze przejmowaną przez kadrę kierowniczą jest znana i powszechnie stosowana analiza SWOT(ang. Strengths, Weaknesses, Opportunities i Threats). Jest to schemat służący do analizy dostępnych informacji i składa się z macierzy opisującej mocne i słabe strony oraz szanse i zagrożenia. Na potrzeby strategia rozwoju eksportu dostosowaliśmy analizę SWOT pod kątem wdrażania i rozwoju internacjonalizacji przedsiębiorstwa. Uwzględniane w niej determinanty dotyczą mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa w procesie internacjonalizacji oraz szans i zagrożeń, które niesie za sobą działalność na rynkach docelowych. Ważną rekomendacją udzielaną z analizy SWOT jest wskazanie, jak mocne strony mogą obniżyć prawdopodobieństwo wystąpienia zagrożeń oraz w jaki sposób możliwości przełożą się do zniwelowanie słaby stron.
5. Marketing mix
Również znanym powszechnie przez kadrę kierowniczą narzędziem jest marketing mix, które składa się z przeglądu 4 kluczowych obszarów działalności każdego przedsiębiorstwa: produkt, cena, promocja, dystrybucja. Za pomocą wymienionych obszarów przedsiębiorstwo może oddziaływać na rynek. Podobnie jak pozostałe narzędzia przystosowaliśmy marketing mix do oceny możliwości internacjonalizacji przedsiębiorstwa. Charakter usług lub produkcji przedsiębiorstwa decyduje, który obszar w początkowej fazie będzie kluczowy do osiągnięcia celów eksportowych.
Kolejnym elementem po przeprowadzeniu i zaprezentowaniu analiz produktowych i rynkowych jest sporządzenie szczegółowego harmonogramu działań i oszacowanie kosztów. Nie ma uniwersalnego schematu kosztorysu. Każda firma charakteryzuje się unikalną specyfiką produktu i funkcjonowania, więc proces kosztorysowania przeprowadzany jest dopiero po zapoznaniu się z profilem przedsiębiorstwa i opracowaniem wyżej wymienionych analiz. Klient po otrzymaniu sprawozdania posiada plan działania oraz oszacowane koszta, które musi przeznaczyć podczas internacjonalizacji. Pozwala to na przygotowania odpowiednich kroków zmniejszających ryzyko niepowodzenia przedsięwzięcia na przykład poprzez zastosowanie bufora finansowego.
Podsumowaniem strategii rozwoju eksportu jest przygotowanie matrycy logicznej. Definiuje ona główne cele, wskaźniki, które je mierzą, rezultaty i źródła weryfikacji. Jest zbiorem głównych docelowych zadań stojących przed projektem. Ze względu na różnorodność firm i ich branż, opisy oraz rekomendacje są odpowiednio przystosowane pod każdego klienta. Strategie wdrażania eksportu są więc unikatowe, co stanowi o ich wartości. Stanowią swoisty bufor know-how dla przedsiębiorcy, który chce skorzystać z możliwości jakie daje działalność na rynkach zagranicznych. Objętość całej strategii wynosi od 90 do 200 stron, w zależności od stopnia skomplikowania grupy produktu, branży działalności, wyboru liczby rynków i innych zapotrzebowań klienta.
„Firma opracowała dla naszego przedsiębiorstwa strategię biznesową do działania 3.2.2 RPO Mazowieckie. Dokument ten zawierał przede wszystkim analizę oraz uzasadnienie dla nowych rynków docelowych działalności eksportowej firmy oraz wskazywał zmianę modelu biznesowego w zakresie umiędzynarodowienia.”
Strategia kreowania wizerunku jest kompleksową analizą wizerunku firmy na rynkach docelowych. Sprostanie wyzwaniom, które przed przedsiębiorstwem stawia rozszerzenie działalności na rynki zagraniczne jest procesem złożonym i wieloczynnikowym. Kreowanie wizerunku przedsiębiorstwa jest jednym z tych czynników, dzięki którym firma może zaznaczyć swoją obecność na zagranicznym rynku i zbudować silną, rozpoznawalną wśród konsumentów markę. Warto podkreślić, że przez słowo „wizerunek” rozumiane jest „wyobrażenie lub opinia podmiotów zewnętrznych o przedsiębiorstwie i jego produktach”. Wyobrażenie te ma charakter subiektywny i jest sumą pozytywnych lub negatywnych wrażeń pochodzących z doświadczenia własnego klientów, opinii osób trzecich lub mediów.
Pomiędzy pożądanym przez przedsiębiorstwo wizerunkiem, a wizerunkiem faktycznym zarejestrowanym w świadomości odbiorców mogą występować różnice. Wpływ na to ma otoczenie marketingowe firmy, niedostateczny lub niedostosowany do specyfiki rynku system komunikacji, niedopasowania atrybutów i wartości przedsiębiorstwa do potrzeb klientów. Przedsiębiorstwa wchodzące na rynki zagraniczne powinny dołożyć starań, aby rozeznać się w specyfice konkretnego rynku, aby ich rzeczywisty wizerunek jak najbardziej pokrywał się z pożądanym. Skuteczność wykreowania wizerunku zależy przede wszystkim od zebrania wiedzy o potencjalnych klientach, konkurencji, otoczeniu kulturowym i prawnym kraju.
Do opracowania strategii kreowania wizerunku korzystamy z następujących wytycznych modelu, aby założenia strategii były jak najbardziej czytelne i rzetelne:
Tak przedstawiony model strategii kreowania wizerunku postępuje cyklicznie, zatem aby mógł zostać w pełni zrealizowany należy zacząć od początku, gdyż rozpoczęcie jednego działania implikuje drugie i korzysta z niego. W strategii kreowania wizerunku określone zostaną cele do spełnienia i sposoby ich wypracowania, tak aby proces budowy wizerunku na rynku zagranicznym przebiegał sprawnie i w przemyślany, uporządkowany sposób. Zrealizowana w ten sposób strategia kreowania wizerunku będzie procentowała z każdym nowym klientem, z każdą nową sprzedażą.
Strategia finansowania eksportu jest dokumentem opisującym szczegółowo plan finansowania działań międzynarodowych na wybranych rynkach docelowych. Przygotowana strategia pozwoli na podjęcie właściwych decyzji dotyczących sposobu finansowania działań eksportowych, które przełoży się na zwiększenie zysków firmy. Strategia finansowania obejmuje wskazanie potencjalnych źródeł finansowania i identyfikację oraz rekomendację dostępnych źródeł finansowania na wybranym rynku zagranicznym.
Potencjalne źródła finansowania na danym rynku wskazywane są na podstawie analizy instrumentów finansowania eksportu na dany rynek oferowanych przez podmioty komercyjne i instytucje publiczne. Opracowywane zostają również informacje na temat zalet, wad i ograniczeń w korzystaniu z danych źródeł. Częścią opracowania są również rekomendacje w zakresie optymalnych dla klienta rozwiązań w tym zakresie działania na konkretnym rynku zagranicznym.
Internacjonalizacja działań firmy odbywa się między innymi przez dobór odpowiedniej formy finansowania, opracowanej pod kątem danego rynku docelowego. Strategie są opracowywane indywidualnie dla każdego przedsiębiorstwa ze względu na działanie firm w różnych, niepowtarzalnych warunkach. Strategia finansowania zależna jest także od wielkości firmy, stopnia umiędzynarodowienia, dostępności kapitału oraz doświadczenia i wiedzy właściciela i kadry zarządzającej. W teorii i praktyce zarządzania przedsiębiorstwem stosuje się trzy różne strategie finansowania:
Stosowane są również formy pośrednie pomiędzy tymi strategiami, czerpiąc kilka cech z przeciwnych form. Według dostępnych badań, najczęściej stosowaną strategią finansowania przed okresem rozpoczęcia internacjonalizacji przez przedsiębiorstwa rozwijające działalność eksportową jest strategia umiarkowanie agresywna. Po rozpoczęciu prowadzenia interesów na rynkach zagranicznych strategia umiarkowanie agresywna ulegała ewolucji w kierunku umiarkowanie konserwatywnej, a nawet konserwatywnej strategii finansowania.
Wybór odpowiedniej strategii finansowania jest zależny od kilku determinujących ją czynników, dlatego aby nakreślić adekwatną do sytuacji przedsiębiorcy strategię, niezbędne jest wzięcie pod uwagę następujących czynników:
– Zwrócenie uwagi na różnice między krajem macierzystym a rynkiem docelowym, czyli jaki dystans jest między krajami. Dystans składa się z następujących czynników: odległość; różnice kulturowe, prawne, otoczenia politycznego, sytuacji walutowych, wskaźników makro- i mikroekonomicznych między krajami. Im różnice są większe i obiektywnie oceniane niekorzystnie, tym wyższy jest stopień ryzyka transakcji zagranicznych.
– Etap umiędzynarodowienia, czyli określenia etapu rozwoju działalności na rynkach międzynarodowych analizowanego przedsiębiorstwa. Forma internacjonalizacji również decyduje o ryzyku. Większe ryzyko ponosić będzie przedsiębiorstwo, które od początku swojej działalności decyduje się na działanie tylko na rynku zagranicznym niż takie, którego internacjonalizacja przebiega etapowo (eksport jako konsekwencja powodzenia na rynku macierzystym). Ten czynnik będzie miał również znaczenie dla dostępności źródeł finansowania. Transakcje w krajach o dużym dystansie obarczone będą większym ryzykiem.
– Określenie celów przedsiębiorstwa. Cele krótkoterminowe wymagają innych źródeł finansowania niż długoterminowe, a także wpływają na dostępność bankowych i innych instrumentów finansowych.
Strategia finansowania eksportu pozwoli również na zredukowanie potencjalnych barier i obaw przedsiębiorstw związanych z rozpoczęciem działalności eksportowej: największy odsetek przedsiębiorców obawia się ograniczonego dostępu do kapitału na rynku zagranicznym. Obawy dotyczą dostępu do informacji oraz ograniczonych zdolności marketingowych. Barierami są także konkurencja, koszty transportu, niejasność procedur i dokumentacji i ryzyka finansowe. Nie należy przy tym zapominać o kosztach, jakie wiążą się z pozyskaniem odpowiedniego finansowania. Uzyskanie kredytu lub dotacji jest związane z inwestycjami w strukturę zatrudnienia, a także często zmiana sposobu funkcjonowania firmy. Część z tych obaw może zostać zredukowana do minimum dzięki opracowaniu przez nasz zespół rzetelnej strategii finansowania eksportu.
Strategia finansowania obejmie także wskazanie najlepszych dostępnych na rynku instrumentów finansowych, wraz z pomocą ich pozyskania i wskazaniu kosztów związanych z tym przedsięwzięciem. Odpowiednio przygotowana i dostosowana do uwarunkowań i otoczenia firmy strategia finansowania pozwoli na przygotowanie się przedsiębiorstwa do internacjonalizacji na wybranych rynkach zagranicznych. Rozplanowanie kosztów, redukcja barier i ryzyka, a także zbadanie dostępnych możliwości finansowania przez instrumenty komercyjne i niekomercyjne przyczyni się do zachowania płynności finansowej, zwiększenia zysków przedsiębiorstwa i jego sukcesu na rynku docelowym.
Wprowadzanie nowych produktów na rynki zagraniczne jest dużym wyzwaniem dla przedsiębiorstwa. Takie działanie wymaga analizy wybranych rynków zagranicznych pod kątem branży, której produkty będą przedmiotem internacjonalizacji. Raport rynkowy przygotowywany przez naszą firmę wychodzi naprzeciw wyzwaniom wynikającym z wprowadzania nowych produktów na rynki zagraniczne i pozwoli przygotować Państwa firmę na funkcjonowanie w nowym otoczeniu, które dzięki kompleksowemu raportowi będzie charakteryzowało się mniejszym ryzykiem. Oto założenia strategii wprowadzenia produktów na nowe rynki zagraniczne.
Typowy cykl życia produktu obejmuje cztery etapy. Pierwszym w kolejności jest przedmiot naszego zainteresowania, czyli wprowadzenie produktu na rynek. Sprawne zarządzanie produktem na każdym etapie jego życia umożliwia lepsze zaspokojenie potrzeb nabywców, a równocześnie ułatwia konkurowanie z produktami innych firm i generuje zysk. Warto jednak pamiętać, że producent wprowadzając nowy produkt na rynek może odnieść znaczne korzyści finansowe, ale przed tym należy ponieść wysokie koszty i ryzyko związane z wprowadzeniem produktu na nowy, niezbadany dotąd rynek.
Stopniowe i przemyślane wprowadzenie produktów na rynek skutkuje obniżeniem ryzyka związanego z nowym środowiskiem biznesowym. Wprowadzenie produktu na nowy rynek wymaga zadbania o wiele kluczowych do powodzenia planowanej internacjonalizacji czynników, które zostaną uwzględnione w opracowanej przez nasz zespół strategii:
Na powyższych założeniach strategii wprowadzenia produktu widać, że rozszerzenie działalności przedsiębiorstwa na rynek zagraniczny nie jest dziełem przypadku, lecz jest wieloetapowym i złożonym procesem obejmującym działania na kilku szczeblach. Wdrażanie projektu internacjonalizacji powinno poprzedzać rzetelne zrealizowanie wymienionych wyżej działań. Powodzenie internacjonalizacji produktu będzie zależało od poprawnego zdefiniowania celów i środków ich osiągnięcia, w czym pomocna będzie opracowana przez nasz zespół strategia, która pokaże jakie kroki należy podjąć w kwestii wartości, potrzeb klienta, dopasowany zostanie także odpowiedni segment odbiorców produktu, analiza mocnych i słabych stron, analiza konkurencji, kanałów dystrybucji, sposobów finansowania i dopasowania działań marketingowych. Zrealizowanie tak stworzonej strategii wprowadzenia produktu przełoży się na redukcję ryzyka i niepewności związanej z internacjonalizacją, a także zwiększy prawdopodobieństwo sukcesu przedsięwzięcia i umożliwi przesunięcie się produktu do następnego etapu cyklu życia.
Projekt Marketing Eksportowy realizowany jest w ramach działania 6.1 „Paszport do Eksportu” Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka; numer wniosku WND-POIG.06.01.00-14-311/12. Projekt rozwijany jest od pierwszego stycznia 2013 r.
Dofinansowane z Unii Europejskiej wiąże się z pracochłonnymi procedurami dokumentowania wydatkowanych środków. Wychodząc na przeciw potrzebom naszych klientów świadczymy usługę rozliczania dotacji unijnych. Współpraca w tym zakresie powinna trwać nieprzerwanie w ciągu realizacji całego projektu i w okresie trwałości wyników projektu. Do zachowania płynności finansowej przedsiębiorstwa i terminowej realizacji projektu, wszystkie wnioski i wymagane dokumenty powinny być tworzone na bieżąco, ponieważ każda zwłoka po stronie firmy wstrzymuje przelew środków z instytucji finansującej. Dokumenty muszą być opracowane bardzo dokładnie, żeby uniknąć błędów formalnych i wynikających z tego zwrotów wniosków do poprawy, a nawet zażądania zwrotu dofinansowania.
Zalecamy kadrze kierowniczej skorzystanie z usług profesjonalistów, aby można było się skupić na prowadzeniu podstawowej działalności przedsiębiorstwa.
Proces przeprowadzenia rozliczenia dotacji, wymaga znajomości zasad rachunkowości i przepisów regulujące dotacje unijną, a także skrupulatności w pracy z dokumentami. W procesie rozliczeń można wyodrębnić schemat działań potrzebnych do jego realizacji:
Po przeprowadzeniu tych czynności w rzetelny sposób przedsiębiorstwo ma pewność, że nie będzie musiało zwracać części, a nawet całej dotacji.
